传媒领域的改革不是一件容易达成的事情，特别是在将近二十年前的时候，那时大多地方的媒体还安然享受着体制给予的庇护，然而黑龙江牡丹江却在悄无声息之中展开了一场独自且全然的自我革新。

改革背景与破冰之举

那个处在上世纪九十年代末尾阶段的时候，中国的传媒行业依旧是处于一种相对而言较为封闭的状况之中。在一九九九年这一年，牡丹江那边的广电集团以及报业集团先后成立起来，它们并非是等待着上级所给出的明确指令才行动。而是主动地朝着旧有的垄断体制发起了挑战。那个当时阶段的背景是，既缺乏政策方面的依据，又没有成熟的模式能够遵循。甚至就连地理以及经济条件方面也并不占据优势，那些改革者差不多是凭借着一股信念在黑暗当中摸索着前行。

摆在他们面前的最为巨大的阻力，乃是旧体制那超乎寻常的巨大惯性。关于人员编制、财政拨款以及宣传管理等诸多方面的传统机制，可谓根深蒂固，任何一丝一毫的变动，都会牵一发而动全身，触动各方各种各样的利益。牡丹江那些坚定的改革者们，毅然决然地决定不选择从表面着手处理问题，取而代之的是直接触及问题的根本所在，他们所怀揣的目标，是全力建立起一个能够真正依照市场规律来顺畅运作的新闻实体，而这样的决定，从最开始的时候起，就已然注定了这条改革道路将会遭遇无尽的艰辛以及无可避免的孤独。

核心原则与三次突破

改革秉持着明晰的准则，体制方面要全然“洗牌”而非仅仅“翻牌”，机制层面务必“换汤又换药”，对外拓展着重于质量而非纯粹数量。鉴于此，集团于几年内达成了三次关键突破，首先是集团化与公司化改造，把事业单位性质转变为现代企业，构建了法人治理结构。

接下来是促使“政产分开”，清晰划分政府宣传职能跟产业经营职能，使得传媒机构能够自行参与市场竞争。第三次并且是最具开创性的，是达成了同一地域内广电与报业的跨媒介重组。这三次突破，每一回都处在当时全国同行的前列，确立了其“先行者”的地位 。

创造的三个第一

创造了中国传媒改革史上被公认的三个“第一”的是牡丹江新闻传媒集团，它是第一个实行彻底产业化的传媒集团，其收入并非依赖财政，而是完全源于市场竞争，它还是第一个真正达成“政产分开”的传媒集团，宣传业务与经营业务在组织以及管理方面实现了分离。

它是传媒集团，这是很关键的一点，它是首个，它在同一地级市范围以内，它成功地把广播电视台跟报社进行了具有实质性意义的合并重组，这种跨媒介整合打破了行业所存在的壁垒，它达成了资源于更大平台上面的共享以及调配，它为后来的媒体融合提供了早期的范本。

实现的两次跨越

集团改革成果呈现为两次明显的跨越，第一次源自单一媒介内部的资源优化发端，比如说，于广电系统里，把频道频率、制作力量予以整合，去除低效环节，提高了内容生产效率以及广告承载能力 。

第二次跨越，是在同一地域之内，对多媒介的资源进行整合。在二零零四年五月的时候，牡丹江广电集团跟报业集团合并了，成立了统一的新闻传媒集团。这次合并，可不是机构的简单相加，而是涉及到报刊、电视、广播、网站，甚至出版发行、网络技术等多种业务的深度整合以及优化配置，最终形成了综合性传媒架构。

业务结构与产业拓展

这一合并而成的集团，其业务范畴远远超越了传统的新闻宣传领域，它具备包含广播、电视、报纸、网站以及音像出版等在内的核心媒介平台，与此同时，该集团还大力地将相关文化产业进行开拓，涉足影视节目制作、广告代理、有线网络运营、动漫制作、软件开发等诸多不同的领域 。

集团对数字图书馆、印刷、出版发行、传媒教育培训开展了尝试，就连旅游和国际贸易这些多元产业也有所涉及。这种“传媒 +”的拓展模式，目的在于减少对传统广告收入的依靠，去构建更为稳健的产业生态，以此增强整体的抗风险能力以及市场竞争力。

历史意义与当代启示

在中国传媒业转型的早期阶段，牡丹江有改革实践，其有“孤独先行者”准确的定位，它以实践证明，即便地方传媒机构，也有可能借助主动且彻底的体制机制改革，突破发展瓶颈，其探索为之后全国范围内的文化体制改革以及媒体融合战略，提供了具有价值层面意义的宝贵基层经验 。

即便其具体的模式没办法进行简单的复制，然而它的核心精神是，那便是敢于直接面对体制惯性，并且坚持市场化的方向，同时追求那种实质的融合而非形式上的合并，对于当前正直面深度融合挑战了的媒体机构而言依旧具备启发的意义。它给我们提了个醒，真正的改革要具备勇气，更需要有着科学的顶层设计以及坚定的执行 。

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